聯網報警中心

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聯網報警中心服務運營是一個系統工程。在這個系統里，要求經營商整合各種各樣的社會力量，如政府部門、保險公司、安防公司、通訊公司等等，很多人覺得在同公安部門和保險公司等的洽談過程中，許多事情不好辦，甚至根本就談不下來，所以這個生意我做不了。果真是這樣的嗎？當然我們要做一個比較有規模，比較規范，比較大手筆的聯網報警中心服務項目平臺的時候，確實會遇到各種各樣的困難。 但也不是說非得萬事具備才能下手，比如我們東北一家保安公司客戶，它推出的服務品種不止一個，分別是：金盾服務項目、銀盾服務項目、銅盾服務項目、鐵盾服務項目四個品種。什么意思呢：金盾服務最高檔，它針對大機構、金融系統、小別墅等有錢的用戶，內容是：選擇高檔的安防器材，出警的服務和承諾的到用戶時間為最短，一旦出現什么意外，造成用戶的損失，理賠的賠付率是最高的，這是第一個檔次； 接下來就是銀盾服務，它屬于第二個檔次，在安防器材的選擇，接警、出警的服務等方面也就相應的降低了一級，如果有意外，它的保險賠付率也比金盾服務要低一些； 第三是銅盾服務，它的器材的選擇再降低一個檔次。當然，只是功能和耗材省了一些（也好比電腦的顯示屏是用液晶的還是用一般的一樣），聯網報警是沒有問題的。如果用戶發生了什么意外，也要出警的服務，但是對損失不理賠，因為這個品種沒有保險賠付。 最后一個就是鐵盾服務，在選擇器材的時候和銅盾差不多，屬于一個檔次的，它的服務也要接警，區別在于一旦發生警情卻不出警，更不理賠，而是采取警情轉達的方式，打個電話通知用戶，讓用戶自己去解決處理，這是又一個檔次，服務費也最便宜。 像這樣把一個市場按照不同的客戶分別的對待，就做的很好，化解了很多困難。所以，我們的思維不要禁錮在一種模式上，而應該將思路打開，這也是一個觀念問題。  

 在聯網報警中心服務運營的過程中，我們要有一個資源吸取的概念。你隨便一問，聯網報警中心服務運營這個市場基本上還是一塊未開發地，有些公安部門有了110指揮中心，也都有接警，但他們都是針對銀行等少數機構，對于社會大面積來說則幾乎是一片空白。這個市場那么大，你當然可以做，但得明白，如果建立一個中心，它到底靠什么去賣錢？ 咱們這個行業有一個特點，不是說你給人家安了一套設備或是接了一個警你就賣錢了，而是你接警之后還只能算作前奏，一旦接警，立馬就得出警，服務人員要以最快的速度，在承諾的時間內趕到現場為用戶服務，那么請問以你接警中心所在地畫一個圓，你的服務半徑到底有多大？距離越遠需要的時間就越多，趕到警情發生地時間就越多，你到底在多長時間內趕到現場？總不能說我承諾半個小時趕到，卻一個小時才到，那不行。 所以它受到一個服務半徑的限制，凡是在它服務半徑比較末端的用戶帶，就可能留下一個空檔，這個空檔，一方面你很難爭取到客戶；另一方面，更重要的是它是一個市場資源，這個資源，可能遭到其它有悟性、有條件的競爭對手的搶占。基于以上情況，我們提出：假如你自己的資金狀態、關系狀態、經營管理控制業務的能力等條件都比較充分的話，為什么不把比較大的區域市場資源控制在自己手里呢？ 如果你愿意的話，我們就提出這樣一個建議：為了搶占這個資源，應當要采取措施。首先要高度看重我們建立的聯網報警中心平臺網絡，比如說在一個區域內建立一個最高級別的一級接警中心，然后在覆蓋比較遠的地方再建立一個二級中心平臺。假設，把一級平臺建在市里的一個保安公司或一個安防服務公司，那么就可以在這個轄區范圍內比較遠的地方建立另外一個點，作為二級中心平臺，在二級平臺覆蓋范圍內相對較遠的地方，可以再建立一個三級中心平臺。這樣就形成了一個中心與中心，幾級平臺之間的聯絡網，把資源牢牢的控制在自己手里，再慢慢來開發這個市場，這樣帶給我們的資源占有的效應是非常可觀的。